Emre Konuk

Başarılı bir yönetici olmak için daha önce bahsettiğimiz iki anahtarı kullandınız, yani çalışanlarınızı yeteneklerine göre işe aldınız ve işin sonucunda onlardan ne beklediğinizi somut bir şekilde anlattınız. Şimdi sıra geldi çalışanlarınızın performansını artırmak için neler yapabileceğinize, yani 3. anahtarı nasıl kullanacağınıza.

Birçok yönetici, çalışanlarının zayıf yönlerine odaklanır ve zamanının büyük bir kısmını bu zayıf yönleri bir ÅŸekilde geliÅŸtirmek için harcar. Çalışanlar da sürekli olarak aslında deÄŸiÅŸmesi imkansız olan bu durumu deÄŸiÅŸtirmeye çalışırlar ve haliyle bunu baÅŸaramadıklarında yöneticileri tarafından yeterince çaba sarf etmemekle suçlanırlar. ÇoÄŸu yöneticinin bu yaklaşımının temelinde, “eÄŸer çok çalışıp çaba harcarsak istediÄŸimiz her alanda kendimizi geliÅŸtirebiliriz” ÅŸeklinde bir varsayım yatmaktadır ve dolayısıyla zayıf olduÄŸumuz yönlerin zamanla yeteneÄŸe dönüşebileceÄŸine inanırlar. BaÅŸarılı yöneticiler ise bu genel görüşün aksine, her insanın benzersiz bir kimliÄŸe ve farklı bir potansiyele sahip olduÄŸunu kabul ederler ve çalışanlarının zayıf yönlerini düzeltmeye çalışmak yerine, güçlü yönlerine odaklanırlar. Çalışanlarının her birinin sahip olduÄŸu yetenekleri, onları nelerin motive ettiÄŸini, her birinin düşünme tarzını ve nasıl iliÅŸki kurduÄŸunu net olarak tanımlayabilirler.

Ancak çalışanlarınızın sahip oldukları yetenekleri performansa dönüştürmek için, bir yönetici olarak rol dağılımını çok iyi yapmanız gerekiyor. ÖrneÄŸin var olan bir ekibin başına yönetici olarak geldiniz ve kimin ne tür bir yeteneÄŸe sahip olduÄŸunu bilmiyorsunuz. Böyle bir durumda çoÄŸu yönetici ekibi baÅŸarılı-baÅŸarısız olarak iki gruba ayırır ve baÅŸarısız olanların yerine yeni çalışanlar alır. BaÅŸarılı yöneticiler ise her çalışana zaman ayırıp, onlarla konuÅŸur, onlara güçlü ve zayıf yönlerini, hedeflerini, hayallerini sorar. Bu görüşmeler sonrasında kimlerin görevinde kalması gerektiÄŸine, kimlerin ise baÅŸka bir rol için teÅŸvik edilmesi gerektiÄŸine karar verirler.

Gallup’un yaptığı araÅŸtırmalara göre, çalışanların performansını artırmak için baÅŸarılı yöneticilerin izledikleri bir diÄŸer yol ise, her ne kadar ilk bakışta çok zor bir iÅŸ gibi gözükse de, her çalışana ihtiyaçları doÄŸrultusunda farklı davranmaktır. ÖrneÄŸin kimi çalışanınız sizden onu daha rahat bırakmanızı isterken, kimisi yaptığı iÅŸin, sizin tarafınızdan çok daha sık kontrol edilmesine ihtiyaç duyacaktır. DiÄŸer birçok yöneticinin benimsemiÅŸ olduÄŸu “sana nasıl davranılmasını istiyorsan, diÄŸerlerine de öyle davran” kuralının aksine, baÅŸarılı yöneticiler çalışanlarına onların istedikleri ÅŸekilde davranırlar. Bunu yapmanın en kolay yolu çalışanınızahedeflerini, kariyer amacını, ne sıklıkta sizinle geliÅŸimi hakkında konuÅŸmak istediÄŸini, ÅŸimdiye kadar aldığı en anlamlı övgünün ne olduÄŸunu, nasıl daha kolay öğrendiÄŸini sormak ve bunları bir ÅŸekilde kayıt etmektir.

Diğer taraftan, yöneticilerin çoğu en önemli rollerinden birinin, çalışanları kontrol etmek ve yönlendirmek olduğuna inanırlar ve bu nedenle zamanlarının büyük bir kısmını, en az verim aldıklarını düşündükleri çalışanlarıyla geçirirler. Halbuki başarılı yöneticiler, en üretken çalışanlarla geçirilen zamanın, bir yöneticinin en verimli zamanı olduğunu düşünürler. Çünkü adil olanın, her çalışana aynı davranmak değil, herkese hak ettiği ve başardığı kadar ilgi ve dikkat göstermek olduğuna inanırlar. O yüzden başarılı çalışanlarınızla görüşün ve onlara neden iyi olduklarını, şu andaki katkılarının ne kadar değerli olduğunu söyleyin.

Çalışanların var olan yeteneklerini en mükemmel ÅŸekilde performansa dönüştürebilmelerinde, bir yönetici olarak sizin bunu nasıl deÄŸerlendirdiÄŸiniz de önem kazanır. Ä°ÅŸ hayatında genellikle “ortalama” bir deÄŸer vardır ve çalışanların performansları da bu ortalamaya göre deÄŸerlendirilir. BaÅŸarılı yöneticiler, ortalama kavramının performansı sınırlandırdığına inandıkları için, verimli çalışanlarını en mükemmele yaklaÅŸtırmaya çalışırlar. ÖrneÄŸin sektöründe çok baÅŸarılı olan yabancı bir bilgisayar ÅŸirketi her yıl büyüme oranları ile ilgili hedeflerini tutturuyor ancak yıl bitimine 3 ay kala, yıllık hedefine ulaÅŸan satış ekibi hırsını kaybediyor ve yılın son dönemine ait olan satışları bir sonraki seneye bırakmayı tercih ediyor. Bu durumda satış yöneticisi ekibine hak veriyor ama yılın son 3 ayındaki bu durgunluÄŸun üstesinden gelip, onları canlandırmak için bir mektup yazıyor. Mektupta, ekibini anladığını ancak hedeflere ulaşılmış olsa da, herkesin mükemmele ulaÅŸmak için kendisini biraz daha zorlaması gerektiÄŸinden bahsediyor ve durum bir anda deÄŸiÅŸiyor.

Buraya kadar anlattıklarımızdan başarılı yöneticilerin düşük performansı görmezden geldikleri ya da önem vermedikleri sonucunu çıkarmayın. Onlar bir performans düşüklüğü ile karşılaştıklarında, eğer bu bir takım mekanik sebeplerden ya da çalışanın kişisel problemlerinden kaynaklanmıyorsa, öncelikle bu düşük performansın eğitilebilir bir durum olup olmadığına bakarlar. Diğer bir ihtimal ise,düşük performansın sebebi olarak yöneticinin çalışanını motive etmek için yanlış bir yol seçmesidir. Çünkü her çalışanın motivasyon ve yönetim ihtiyacı farklı olabilir. Örneğin, çok utangaç bir çalışanı herkesin içinde aşırı övmek yanlış bir seçimdir.

Son olarak başarılı yöneticiler yetenek eksikliği ile zayıf yönler arasındaki farkı ayırt ederler. Yetenek eksikliği, kişinin görevini başarılı bir şekilde yapmasına engel olmaya başladığı anda zayıflığa dönüşür. Örneğin bir kişinin empati yeteneği olmayabilir, ancak bu kişi bir satış elemanı ise, sahip olmadığı bu yetenek onun zayıf yönü haline gelir. Başarılı yöneticiler, performansı etkileyen bir zayıf yön hissettiklerinde, çalışanın başarılı olabilmesi için şu 3 seçenekten birini kullanırlar:

1. Destek sistemi kurarlar. Destek sistemi zayıf yanı gündemden çıkarır.
2. Tamamlayıcı bir partner bulurlar, yani bir çalışanın artı yeteneği ile diğer çalışanın eksi yeteneğini eşleştirmeye çalışırlar
3. Çalışanın zayıf yönünü düzeltmek için tüm yollar denendiyse ama çözüm bulunamadıysa, o kişiye alternatif bir rol/görev bulurlar.

Haftaya başarılı yöneticilerin 4. ve son anahtarından bahsedeceğiz.

29.05.2005