Emre Konuk

Biliyorsunuz bir süredir köşemizde motivasyon kuramını gözden geçiriyoruz. Geçen hafta, performansı arttırmak için başvurulan ödül veya cezaların belli koşullar dışında birçok defa işe yaramadığından ve kimi zaman işe yarayanı da bozduğundan bahsetmiştik. Bu hafta ise motivasyonu, ve dolayısıyla, performansı yükseltmenin püf noktalarını paylaşacağız.

Edward Deci ve Richard Ryan tarafından ortaya koyulan motivasyon teorisine deÄŸinerek baÅŸlayalım. Bu teori, bireyin kendi seçimlerini yapması ve kendi kararlarını vermesi ile ilgili kendini belirleme kapasitesine odaklanan ve kiÅŸinin yaÅŸantısında içsel motivasyonun önemini vurgulayan bir teori. Üç evrensel insani ihtiyaca dikkat çekiyor: yetkinlik, otonomi ve iliÅŸkide olma hali. Amerika, Kanada, Ä°srail, Singapur, ve Batı Avrupa’da birçok bölgede; iÅŸ dünyası, eÄŸitim, tıp, saÄŸlık, spor, iliÅŸkiler ve daha pek çok alanda yapılan yüzlerce araÅŸtırma da insanın doÄŸuÅŸtan gelen bu üç evrensel ihtiyacını destekliyor. Bu ihtiyaçlar karşılandığı zaman bireyler motive, üretken ve mutlu oluyor; karşılanmadığında ise durum pek iç açıcı deÄŸil.

Deci ve Ryan’a göre her insan, içsel motivasyona sahip; bu, insan olmanın bir parçası. Ancak içsel motivasyonun ortaya çıkabilmesi için kiÅŸinin yaÅŸam koÅŸulları uygun olmalı. Bu sebeple performansı arttırmak isteyen iÅŸverenlerin içsel motivasyonun dışa vurulabilmesini saÄŸlayan, destekleyici bir ortam sunuyor olmaları gerekiyor.

Birçok lider, çalışanların iÅŸi sevmediklerini ve mümkün olsa kaçınacaklarını varsayar. Onların güvenlik hissi peÅŸinde olduklarını, sorumluluk almaktan korktuklarını ve ne yapacaklarının söylenmesine ihtiyaç duyduklarını düşünür. Dolayısıyla kurumun hedeflerine ulaÅŸabilmesi için gerekli olan eforun ancak sıkı yönetim, kontrol, ceza ve manipülasyon ile saÄŸlanabileceÄŸine inanır. Ancak birçok düşünürün, akademisyenin, araÅŸtırmacının, ekonomistin ve ruh saÄŸlığı uzmanının da dikkat çektiÄŸi gibi bu artık pek de gerçekçi bir yaklaşım deÄŸil; insan doÄŸasını ve yaÅŸantısını yansıtmıyor. Massachusetts Institute of Technology (MIT) iÅŸletme profesörlerinden Douglas McGregor’ın da dikkat çektiÄŸi gibi, çalışanlarının vasat olduÄŸuna inanan yöneticiler farkında olmadan vasatlığı kendilerine üst sınır biçiyorlar. Oysa bireyin potansiyeline inanan ve bunlara odaklanan yöneticiler kurumlarını baÅŸarıya taşıyorlar.

Burada bir parantez açıp her insanın esasen veya çoÄŸunlukla içsel olarak motive olduÄŸunun söylenemeyeceÄŸine dikkat çekmek istiyoruz; kimileri daha ziyade dışsal olarak motive olurlar. Bu kiÅŸiler için dış ödüller, içsel ihtiyaç ve isteklerden daha baskındır, içsel haz ikinci plandadır. Ancak yazar Daniel Pink’in de vurguladığı gibi içsel veya dışsal olarak motive olma, davranış örüntüsü ile ilgilidir ve sabit deÄŸil, deÄŸiÅŸtirilebilir niteliktedir. Liderler içsel motivasyonu ortaya çıkaracak ve kullanılacak kıvama getirecek yaklaşımları esas alarak organizasyonları için büyük fark yaratabilirler. Bu yaklaşımlar daha önce bahsettiÄŸimiz üç ihtiyaç (otonomi, yetkinlik, iliÅŸkide olma hali) göz önüne alınarak belirlenmelidir.

Åžimdi gelin; “otonomi”, “yetkinlik” ve “iliÅŸkide olma hali” derken ne kast ettiÄŸimizi konuÅŸalım.

Otonomi, performansı arttırmanın ilk kuralı. Ancak, özellikle Türkiye’de olduÄŸu gibi hiyerarÅŸinin ağır bastığı yönetim tarzında,  yöneticilerin yapmakta en çok zorlandıkları ÅŸey, çalışanlarına karar alma yetkisi vermek. Oysa insanlar özellikle dört hususta kendi kararlarını alabilme ihtiyacı duyuyorlar: görev (ne yaptıkları), zaman (ne zaman yaptıkları), ekip (kimlerle birlikte yaptıkları), ve teknik (nasıl yaptıkları). Çalışanlarına alışılmadık ölçülerde otonomi tanıyan bazı ÅŸirketler rakiplerine büyük fark atabiliyor.

Ä°kinci kural, yetkinlik; kiÅŸinin kendisi için önem teÅŸkil eden bir konuda giderek daha baÅŸarılı hale gelmesi. BaÅŸlangıç noktası, yapılan iÅŸin bireyin becerileriyle uyumlu olması. Ancak kiÅŸinin bu becerilerin her daim daha çok geliÅŸtirilebileceÄŸine inanması her ÅŸeyden daha önemli. Öyle ki, kiÅŸi ne kadar kendini geliÅŸtirse de yetkinlik, hiçbir zaman tam anlamıyla ulaşılamayacak bir mükemmeliyet hali. Sürecin acısız olacağını zannetmemek lazım; büyük çaba, dayanıklılık, sabır ve deneyim gerektiriyor ve kimi zaman “yeterince iyi olmamak” çok can sıkabiliyor. Tüm zorluÄŸuna raÄŸmen, yetkinlik peÅŸinden gitmek bugün iÅŸ dünyasında iyi yerlere gelebilmek için bir gereksinim.

Otonomi ve yetkinlik sahibi bireyin performansı yüksektir. Ancak bunlara ek olarak yaptığı işte kendini bir şeyler veya birileriyle ilişkide hisseden kişinin performansı daha da yüksektir. İlişkide hissetmek ile yalnızca bilinen anlamıyla ilişki kurmayı değil, aynı zamanda kişinin yaptığı işin bir amaca hizmet ettiğine inanmasını da kast ediyoruz. Anlık doyum ve keyfin ötesinde kendisinden daha büyük bir amaç uğruna çalışan, eylemini ve ilişkilerini anlamlı bulan kişiler, yaptıkları işte hem herkesten daha üretken oluyorlar hem de herkesten çok tatmin duyuyorlar. Çalışan bağlılığı bu grupta hep yüksek çıkar.

Haftaya işlerini daha ileri taşımak isteyen liderlere önerilerle devam edeceğiz.

Kaynaklar

McGregor, D. (Eds.). (1985). The Human Side of Enterprise: 25th anniversary printing. NY: McGraw-Hill.
Pink, D.H. (2010). Drive: The surprising truth about what motivates us. NY: Canongate Books.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (Eds.). (2006). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 55 (68).

21.04.2011