Emre Konuk

Biliyorsunuz bir süredir köşemizde motivasyon kuramını gözden geçiriyoruz. Geçen hafta, performansı arttırmak için başvurulan ödül veya cezaların belli koşullar dışında birçok defa işe yaramadığından ve kimi zaman işe yarayanı da bozduğundan bahsetmiştik. Bu hafta ise motivasyonu, ve dolayısıyla, performansı yükseltmenin püf noktalarını paylaşacağız.

Edward Deci ve Richard Ryan tarafından ortaya koyulan motivasyon teorisine değinerek başlayalım. Bu teori, bireyin kendi seçimlerini yapması ve kendi kararlarını vermesi ile ilgili kendini belirleme kapasitesine odaklanan ve kişinin yaşantısında içsel motivasyonun önemini vurgulayan bir teori. Üç evrensel insani ihtiyaca dikkat çekiyor: yetkinlik, otonomi ve ilişkide olma hali. Amerika, Kanada, İsrail, Singapur, ve Batı Avrupa’da birçok bölgede; iş dünyası, eğitim, tıp, sağlık, spor, ilişkiler ve daha pek çok alanda yapılan yüzlerce araştırma da insanın doğuştan gelen bu üç evrensel ihtiyacını destekliyor. Bu ihtiyaçlar karşılandığı zaman bireyler motive, üretken ve mutlu oluyor; karşılanmadığında ise durum pek iç açıcı değil.

Deci ve Ryan’a göre her insan, içsel motivasyona sahip; bu, insan olmanın bir parçası. Ancak içsel motivasyonun ortaya çıkabilmesi için kişinin yaşam koşulları uygun olmalı. Bu sebeple performansı arttırmak isteyen işverenlerin içsel motivasyonun dışa vurulabilmesini sağlayan, destekleyici bir ortam sunuyor olmaları gerekiyor.

Birçok lider, çalışanların işi sevmediklerini ve mümkün olsa kaçınacaklarını varsayar. Onların güvenlik hissi peşinde olduklarını, sorumluluk almaktan korktuklarını ve ne yapacaklarının söylenmesine ihtiyaç duyduklarını düşünür. Dolayısıyla kurumun hedeflerine ulaşabilmesi için gerekli olan eforun ancak sıkı yönetim, kontrol, ceza ve manipülasyon ile sağlanabileceğine inanır. Ancak birçok düşünürün, akademisyenin, araştırmacının, ekonomistin ve ruh sağlığı uzmanının da dikkat çektiği gibi bu artık pek de gerçekçi bir yaklaşım değil; insan doğasını ve yaşantısını yansıtmıyor. Massachusetts Institute of Technology (MIT) işletme profesörlerinden Douglas McGregor’ın da dikkat çektiği gibi, çalışanlarının vasat olduğuna inanan yöneticiler farkında olmadan vasatlığı kendilerine üst sınır biçiyorlar. Oysa bireyin potansiyeline inanan ve bunlara odaklanan yöneticiler kurumlarını başarıya taşıyorlar.

Burada bir parantez açıp her insanın esasen veya çoğunlukla içsel olarak motive olduğunun söylenemeyeceğine dikkat çekmek istiyoruz; kimileri daha ziyade dışsal olarak motive olurlar. Bu kişiler için dış ödüller, içsel ihtiyaç ve isteklerden daha baskındır, içsel haz ikinci plandadır. Ancak yazar Daniel Pink’in de vurguladığı gibi içsel veya dışsal olarak motive olma, davranış örüntüsü ile ilgilidir ve sabit değil, değiştirilebilir niteliktedir. Liderler içsel motivasyonu ortaya çıkaracak ve kullanılacak kıvama getirecek yaklaşımları esas alarak organizasyonları için büyük fark yaratabilirler. Bu yaklaşımlar daha önce bahsettiğimiz üç ihtiyaç (otonomi, yetkinlik, ilişkide olma hali) göz önüne alınarak belirlenmelidir.

Şimdi gelin; “otonomi”, “yetkinlik” ve “ilişkide olma hali” derken ne kast ettiğimizi konuşalım.

Otonomi, performansı arttırmanın ilk kuralı. Ancak, özellikle Türkiye’de olduğu gibi hiyerarşinin ağır bastığı yönetim tarzında,  yöneticilerin yapmakta en çok zorlandıkları şey, çalışanlarına karar alma yetkisi vermek. Oysa insanlar özellikle dört hususta kendi kararlarını alabilme ihtiyacı duyuyorlar: görev (ne yaptıkları), zaman (ne zaman yaptıkları), ekip (kimlerle birlikte yaptıkları), ve teknik (nasıl yaptıkları). Çalışanlarına alışılmadık ölçülerde otonomi tanıyan bazı şirketler rakiplerine büyük fark atabiliyor.

İkinci kural, yetkinlik; kişinin kendisi için önem teşkil eden bir konuda giderek daha başarılı hale gelmesi. Başlangıç noktası, yapılan işin bireyin becerileriyle uyumlu olması. Ancak kişinin bu becerilerin her daim daha çok geliştirilebileceğine inanması her şeyden daha önemli. Öyle ki, kişi ne kadar kendini geliştirse de yetkinlik, hiçbir zaman tam anlamıyla ulaşılamayacak bir mükemmeliyet hali. Sürecin acısız olacağını zannetmemek lazım; büyük çaba, dayanıklılık, sabır ve deneyim gerektiriyor ve kimi zaman “yeterince iyi olmamak” çok can sıkabiliyor. Tüm zorluğuna rağmen, yetkinlik peşinden gitmek bugün iş dünyasında iyi yerlere gelebilmek için bir gereksinim.

Otonomi ve yetkinlik sahibi bireyin performansı yüksektir. Ancak bunlara ek olarak yaptığı işte kendini bir şeyler veya birileriyle ilişkide hisseden kişinin performansı daha da yüksektir. İlişkide hissetmek ile yalnızca bilinen anlamıyla ilişki kurmayı değil, aynı zamanda kişinin yaptığı işin bir amaca hizmet ettiğine inanmasını da kast ediyoruz. Anlık doyum ve keyfin ötesinde kendisinden daha büyük bir amaç uğruna çalışan, eylemini ve ilişkilerini anlamlı bulan kişiler, yaptıkları işte hem herkesten daha üretken oluyorlar hem de herkesten çok tatmin duyuyorlar. Çalışan bağlılığı bu grupta hep yüksek çıkar.

Haftaya işlerini daha ileri taşımak isteyen liderlere önerilerle devam edeceğiz.

Kaynaklar

McGregor, D. (Eds.). (1985). The Human Side of Enterprise: 25th anniversary printing. NY: McGraw-Hill.
Pink, D.H. (2010). Drive: The surprising truth about what motivates us. NY: Canongate Books.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (Eds.). (2006). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being. American Psychologist, 55 (68).

21.04.2011