Emre Konuk

Geçen hafta İK’nın stratejik ortaklığı meselesini irdeledik. Özetle şöyle dedik:

1. Yönetimler İK’yı stratejik ortak olarak görmüyorlar.

2. Aynı şekilde İK’da kendini stratejik ortak olarak tanımlayamıyor.

3. İK’nın stratejik ortak olması demek; “Yönetimin” İK’nın şirket performansına direkt katkısını talep etmesi, bunun ölçülmesi ve bir performans kriteri olarak belirlenmesi demektir.

4. Mevcut haliyle İK’nın büyümeye, karlılığa, verime, satışa, işten ayrılmaya, yani şirket performansına ne ölçüde katkıda bulunduğunu bilemiyoruz, çünkü ölçmüyoruz. Burada en büyük engel İK’nın parayla olan ilişkisidir.

5. İK uygulamada genellikle şirket performansından sorumlu görülmediği için, parayla olan ilişkisi mesafelidir, bazan hiç yoktur. Yönetimlerin de İK’dan genelde böyle bir beklentileri yoktur.

6. Şirketin performansından Genel Müdür ve genel olarak parayla yakın ilişkisi olan Pazarlama ve Satış yöneticileri sorumludur. Diğerleri ve doğal olarak İK; şirket hedeflerine ulaşmada “destek olma” rolünü üstlenirler.

Burada şu soruyu sorabiliriz: Uygulaması “yapısal değişiklikler” gerektirmeyen, lokal müdahalelere izin veren, istenirse “ufak adımlarla” ilerlemeye olanak tanıyan, teorik yapısı sağlam ve basit, ölçülebilir bir yaklaşım tasarlanabilir mi?

Pazarlama, Satış ve İK’nın Stratejik Ortaklığı

Son 15–20 yıl içerisinde çalışan ve müşteri bağlılığı ve şirketin performansı arasındaki bağlantıyı saptamak için birçok ülkede, çok değişik sektörlerde, binlerce şirket ve milyondan fazla çalışan ve yönetici ile yapılan araştırmalar, bize şunu gösteriyor:

1. Bir iş yerinin gücünü, çalışanlarının ve müşterilerinin bağlılığından aldığını
2. Bunu sağlayan şirketlerin de satış, verimlilik, karlılık, çalışan kaybı, işe gelmeme, iş kazaları, hastalanma, doktor ziyareti, firesiz üretim ve benzeri performans kriterleri söz konusu olduğunda ciddi bir rekabet avantajına sahip olduklarını göstermektedir. Çalışan ve müşteri bağlılığı düşük iş birimlerine göre yüksek olanlarda performans 3.5 misli daha yüksektir.
3. Yüksek performans gösteren iş birimlerinde müşteri ve çalışan bağlılığının her ikisi de yüksektir. Bunu sağlayan da o iş birimlerinde çalışan insanlar ve yöneticilerdir. Yani bu iki faktör birbirinden ayrı düşünülemeyecek kadar iç içedir.

Oysa uygulamaya baktığımızda; müşteri memnuniyeti ve bağlılığı Pazarlamanın ve Satışın, çalışan bağlılığı ise İK’nın işidir. Böyle bir rol dağılımı çok makul gözükmekle birlikte, stratejiyi belirlerken bu iki departman bir araya gelip bu işi nasıl planlayacaklarını konuşmaz. İK’dan tek beklenen; doğru adamı işe alması ve gerekli becerileri kazandırmasıdır. Bu da ne yazık ki İK’yı stratejik ortak yapmaya yetmiyor.

Yol Haritası

Buraya kadar söylediklerimizden artık bir yol haritası çıkarabiliriz.

1. Pazarlama, Satış ve İK bir araya gelir ve bir çalışma planı hazırlar.
2. Hedef; çalışan ve müşteri bağlılığını arttırmaktır. Bunun doğal sonucu olarak işten ayrılma, satış, karlılık ve verimin de istediğimiz yönde değişmesi beklenir.

Model:

Gelişim sürecini planlayabilmek için bir model ya da benchmark gerekir. Organizasyonun tümüne yayacağımız bir model oluşturacaksak, “en iyilere” yani yüksek performans gösterenlere odaklanmamız gerekiyor. Örneğin; En iyi Satış Temsilcileri, En İyi Satış Yöneticileri, En İyi Ekipler. Hedef; en iyi ekipleri (iş birimlerini) ve bu ekiplerin üyeleri olan örneğin satışçıları ve yöneticileri modellemek, modeli işe alımda kullanmak, eğitim programlarını modele uygun tasarlamak ve modeli organizasyona yaymaktır.

Organizasyona Müdahale:

Bir organizasyonda iş birimlerinin performansı hepsinde aynı değildir. Performans bir dağılım gösterir. Müdahaleyi organizasyon içindeki değişkenliği düşünerek yapmak pek çok avantajı da birlikte getirir:

1. Satış ekibi, şube, mağaza, mağazadaki kasiyerler, oteldeki “kat görevlileri”, hastanedeki hemşireler ve doktorlar gibi lokal iş birimlerinin lokal gereksinimleri rahatlıkla ele alınabilir.
2. İşbirimleri genelde 8–10 kişilik ekiplerden oluşur. Bu nedenle müdahalenin verimini ölçme kolaylaşır
3. Yönetici ve ekibinin ilişkisini düzenlemek çok daha iyi yönetilebilir. Bu aşama müdahale sürecinin en “hayati” noktasıdır. Çalışan ve müşteri bağlılığındaki gelişime katkı en çok yönetici-ekip ilişkisine müdahaleden kaynaklanır.
4. Çok sayıda iş birimine istenen sayıda ve hızda müdahale planlamak ve müdahaleyi rafine ederek ilerlemek mümkün hale gelir Eğitim Programları: Eğitimler; Çalışan ve Müşteri Bağlılığı ve Psikometrik Test sonuçları göz önüne alınarak kişinin ve ekibin gereksinimlerine göre planlanır. Örneğin:

1. Temel Yöneticilik Becerileri:

Konular ihtiyaca göre belirlenir

2. Koçluk Eğitimi:

Yöneticilerin ortak bir yönetim ve ilişki kurma tarzı geliştirmelerini amaçlar. Yöneticilerin tamamının alması önerilir

3. Koçluk:

Şirketin ilerisi için yatırım yaptığı ve gerekli görülen yöneticilerin alması önerilir

4. Mentorluk:

Yönetici adaylarını geleceğe hazırlamayı ve kurum kültürünü benimsemeyi hedefler

Yukarıda dile getirdiğimiz haritanın yalnızca bir “iskelet” olduğunu, pek çok başlığın ve ara başlığın eklenmesi gerektiğini, en ince ayrıntılarına kadar projelendirilmesi gerektiğini unutmamak gerekir. Özet: 1. İK yönetimde stratejik ortak olarak yer almak istiyorsa, şirketin performansından sorumlu olduğu bir rolü üstlenmelidir. 2. Bunu en kolay Pazarlama ve Satış Departmanlarıyla yapabilir. Çünkü müşteri bağlılığı ve çalışan bağlılığı bu iki departmanın çok sıkı işbirliğini gerektirir. 3. Performansın hesabını vermek ve hesabını sormak işin içine girdiğinde, bunu güvenilir ve objektif bir biçimde ölçmek çok önemli hale gelir. Aksi takdirde şirketimizin halen yaşadığı travmalara bir yenisini daha eklemiş oluruz.

Özetin Özeti: Eğer İK stratejik ortak olmayı hedefliyorsa, “elini taşın altına sokması” gerekecektir. Bunun da, “projeleri zamanında bitirmekten” çok daha ağır bir sorumluluk olduğunu bilmek zorunda.

Kaynaklar:

M.Buckingham & C.Coffman. Önce Bütün Kuralları Yıkın. 2007. Remzi Kitabevi.
J.H.Fleming, C.Coffman & J.K.Harter. Manage Your Human Sigma. July-August 2005. Harvard Business Review.
R.Wagner & J.K.Harter. 12 Elements of Great Managing. 2006. Gallup Press, New York.
20.01.2008